Algunas innovaciones parecen reunir todos los ingredientes del éxito. Responden a una necesidad real, generan valor y suelen despertar el interés de numerosos actores. Sin embargo, muchas tardan años en llegar realmente a su mercado.
El pago sin contacto es un buen ejemplo. La tecnología ya existía, pero su adopción requería que los bancos emitieran las tarjetas, que las redes armonizaran sus estándares, que los comercios renovaran sus terminales y que los consumidores cambiaran sus hábitos.
El problema, por tanto, no siempre está en la idea en sí. A veces reside en cómo están estructuradas las organizaciones y los ecosistemas. Cuando una innovación atraviesa varias áreas de especialización, varias direcciones o varios socios, puede rápidamente quedarse sin un propietario real.
¿Y si algunas buenas ideas no desaparecieran por falta de valor, sino porque ningún actor posee, por sí solo, los medios —o el mandato— para lograr que se adopten?
1. Las organizaciones están diseñadas para gestionar especialidades. No ideas transversales.
Las grandes organizaciones se construyen alrededor de una lógica sencilla: repartir responsabilidades para desarrollar especialidades cada vez más precisas.
Esta especialización no es fruto del azar. Es consecuencia de la creciente complejidad de los mercados. Responde también a una exigencia de rendimiento. A medida que los distintos ámbitos se han vuelto más complejos, se ha vuelto imposible que un único equipo domine toda la cadena de valor publicitaria.
Hace veinte años, un director de marketing todavía podía supervisar una campaña compuesta principalmente por un spot de televisión, un plan de prensa y un dispositivo de exterior.
Hoy, una sola campaña puede movilizar simultáneamente televisión, digital, retail media, redes sociales, creadores de contenido, CRM, e-commerce, datos, inteligencia artificial, estudios, protección de marca (brand safety) o los retos regulatorios ligados a los datos personales.
Ante esta complejidad, las organizaciones se han especializado de forma natural.
- Marketing dirige la marca.
- Comunicación construye los mensajes.
- Los equipos de medios optimizan la inversión.
- El CRM desarrolla la relación con el cliente.
- Los equipos de Consumer Experience mejoran los recorridos.
- Los equipos de Data e IA explotan los datos para mejorar las decisiones.
- Los departamentos legales garantizan el cumplimiento normativo.
- Los institutos de estudios aportan una medición independiente del rendimiento.
- Las agencias creativas imaginan las campañas.
- Las agencias de medios orquestan la inversión.
- Las centrales comerciales valorizan su inventario y comercializan sus audiencias.
Esta especialización constituye una fuente formidable de eficiencia. Permite que cada área adquiera una experiencia que nadie podría razonablemente dominar en solitario.
Hoy nadie pediría a una agencia creativa que construyera un modelo econométrico. Como tampoco se esperaría que un instituto de estudios diseñara una campaña publicitaria.
Esta especialización responde también a otro objetivo, a menudo menos visible: el control del riesgo. En una industria en la que la inversión publicitaria mundial supone varios cientos de miles de millones de euros al año, las decisiones rara vez recaen en una sola persona. Se apoyan en experiencias reconocidas, socios especializados y terceros independientes capaces de orientar o proteger las decisiones.
- Una agencia de medios no se limita a comprar espacios. Orienta las decisiones, protege las inversiones y pone en juego su credibilidad con las recomendaciones que formula.
- Una agencia creativa no solo produce campañas. Ayuda a las marcas a limitar el riesgo creativo.
- De igual modo, los institutos de estudios, las consultoras o los expertos en medición independiente permiten validar hipótesis antes, durante o después de una campaña.
La especialización, por tanto, no solo sirve para desarrollar competencias. También constituye un mecanismo colectivo de reducción de riesgo.
Este reparto de roles es, por tanto, no solo lógico, sino indispensable.
Pero esta organización también tiene un límite. Las innovaciones más prometedoras rara vez respetan las fronteras que las propias organizaciones han creado.
Atraviesan varias especialidades, varias direcciones y a menudo varias empresas. Obligan a compartir responsabilidades, a coordinar actores que no comparten ni los mismos objetivos, ni los mismos presupuestos, ni los mismos indicadores de éxito.
Las organizaciones rara vez fueron diseñadas para eso. Son excelentes gestionando especialidades. Su verdadero reto empieza cuando el valor se sitúa entre ellas.
2. Cuando una innovación pertenece a varias áreas, acaba a menudo sin pertenecer a ninguna
No todas las innovaciones enfrentan las mismas dificultades de adopción. Algunas encajan de forma natural en un área ya identificada. Encuentran rápidamente un patrocinador, un presupuesto y un proceso de decisión.
Otras, en cambio, atraviesan varias especialidades a la vez. Afectan simultáneamente a la marca, la creatividad, los medios, los estudios, la relación con el cliente, los datos o el cumplimiento normativo.
El desarrollo del Retail Media es un buen ejemplo. No pertenece exclusivamente a los equipos de medios, ni al e-commerce, ni al CRM, ni a los datos. Su auge dependió precisamente de la capacidad de estas distintas especialidades para coordinar sus decisiones en torno a un objetivo común.
La llegada de la inteligencia artificial generativa ilustra el mismo fenómeno. ¿Debe liderarla IT, la dirección de Data, marketing, las áreas de negocio, recursos humanos o la dirección de innovación? En muchas empresas, esta cuestión sigue siendo objeto de debate.
Cuanto más se amplía su alcance, más difícil resulta responder a una pregunta sencilla: ¿quién debe realmente impulsar esta innovación? ¿El director de marketing? ¿El director de medios? ¿Los equipos de Consumer Insights? ¿El CRM? ¿Comunicación? ¿Legal? ¿O la dirección de innovación, cuando existe?
En la mayoría de los casos, todos reconocen parte del interés. Pero ningún actor posee, por sí solo, la legitimidad, el presupuesto o los indicadores de rendimiento para tomar la decisión.
Cuanto más valor crea una innovación entre varias áreas, menos evidente resulta saber quién debe adoptarla primero.
Cada organización tiene un mapa claro de sus responsabilidades. Mucho más raramente, un mapa de los asuntos transversales.
Este fenómeno no refleja ni falta de interés ni resistencia al cambio. Simplemente resulta de cómo se reparten las responsabilidades dentro de las organizaciones.
Una innovación transversal no solo cuestiona hábitos. Cuestiona la propia frontera entre varias áreas.
Y es precisamente ahí donde las decisiones se vuelven más complejas. Porque decidir ya no significa solo elegir una solución. Supone también determinar quién se convierte en responsable de ella… y quién aceptará asumir el riesgo.
3. Los silos no se detienen en las fronteras de la empresa
Las dificultades que enfrentan las innovaciones transversales no se explican únicamente por la organización interna de los anunciantes. También responden a cómo se ha ido estructurando progresivamente toda la industria publicitaria.
A lo largo de las décadas, el ecosistema se ha especializado en torno a actores cuyas experiencias se han vuelto cada vez más complementarias.
- Las agencias creativas imaginan las campañas.
- Las agencias de medios construyen las estrategias de inversión y deciden los planes de medios.
- Las centrales comerciales comercializan y valorizan su inventario.
- Los institutos de estudios miden el rendimiento y aportan una mirada independiente.
- Las plataformas desarrollan su tecnología y sus entornos publicitarios.
- Las consultoras acompañan las transformaciones de las organizaciones.
Esta especialización constituye una riqueza formidable. Permite que cada actor profundice en su experiencia, innove en su ámbito y aporte un valor añadido real a sus clientes. También ayuda a limitar riesgos apoyándose en experiencias reconocidas y complementarias.
Pero, como ocurre dentro de las empresas, esta organización también tiene un límite. Las innovaciones más prometedoras no siempre encajan en una sola especialidad. Pueden afectar simultáneamente a la creatividad, los medios, la medición, los datos, la experiencia del cliente, las plataformas tecnológicas o el cumplimiento normativo.
Surge entonces una nueva pregunta: ¿quién tiene la legitimidad para iniciar el movimiento?
¿El anunciante que expresa una nueva necesidad? ¿La agencia creativa que imagina nuevos formatos? ¿La agencia de medios que dirige la inversión? ¿La central que comercializa los espacios? ¿El instituto de estudios que valida los resultados? ¿El proveedor tecnológico que desarrolla la solución? ¿O la consultora que acompaña la transformación?
En muchos casos, cada uno posee una parte de la respuesta. Pero ningún actor tiene, por sí solo, la responsabilidad ni la legitimidad para asumir el conjunto.
Es precisamente en ese espacio situado entre las especialidades donde algunas innovaciones tienen dificultades para encontrar su lugar.
La industria publicitaria se ha vuelto extraordinariamente eficaz organizando las especialidades. Sigue siendo más compleja a la hora de organizar lo que las conecta.
Cuando una innovación logra, a pesar de todo, reunir a estos distintos actores, queda una última pregunta: ¿cómo demostrar, de forma compartida y creíble, el valor que genera?
4. Una innovación solo se convierte en mercado cuando un ecosistema acepta impulsarla
Las ideas disruptivas solo se imponen cuando un conjunto de actores decide progresivamente adoptarlas. Los estándares de pago, el sin contacto, el Retail Media o la inteligencia artificial generativa no se impusieron porque una sola empresa lo decretara.
Se desarrollaron porque anunciantes, proveedores tecnológicos, agencias, institutos, reguladores y, a veces, organismos de normalización convergieron progresivamente hacia una misma dirección.
Una innovación deja entonces de percibirse como una iniciativa aislada. Se convierte en un nuevo lenguaje compartido por todo un mercado.
La historia reciente está llena de ejemplos.
El código QR, creado en 1994, permaneció durante décadas limitado a unos pocos usos industriales. Hizo falta la llegada de los smartphones, la integración nativa de los lectores en las cámaras y, después, la aceleración de su uso durante la pandemia de Covid-19 para que se convirtiera en un estándar cotidiano.
El vehículo eléctrico sigue una lógica comparable. Su desarrollo no depende únicamente de los fabricantes de automóviles. También se apoya en las energéticas, los operadores de recarga, las administraciones locales, los reguladores, los fabricantes de baterías y, por supuesto, los consumidores. La mejora de las baterías, el desarrollo de infraestructuras de recarga y su interoperabilidad han ido eliminando progresivamente varios obstáculos a su adopción.
En ambos casos, no fue una tecnología la que creó el mercado. Fue un ecosistema. Este cambio de enfoque es esencial.
Una innovación ya no busca solo convencer a un responsable de decisión. Debe convencer progresivamente a todo un mercado.
Esto también explica por qué algunas ideas tardan varios años en emerger. Su reto no es únicamente tecnológico o comercial. También es organizativo. Antes de transformar un mercado, deben lograr alinear a los actores que lo componen.
Esta alineación exige una condición esencial: ser capaz de demostrar, de forma compartida y creíble, el valor generado.
Sin un lenguaje común, sin un marco de referencia compartido y sin una medición reconocida, incluso las mejores ideas tienen dificultades para convertirse en estándares.
Conclusión
Los silos no son un error de diseño. Son el resultado lógico de una industria cada vez más experta.
Pero cuando el valor nace entre varias áreas, varias empresas o varias disciplinas, se vuelve indispensable una nueva forma de coordinación.
Las innovaciones más prometedoras no son siempre las que cuentan con la mejor tecnología. Suelen ser las que logran unir a un ecosistema, hablar un lenguaje común y demostrar su valor de forma suficientemente compartida y creíble para que todos acepten formar parte de ella.
Una innovación nunca se convierte en mercado simplemente porque funcione. Se convierte en mercado cuando todo un ecosistema acepta impulsarla.