Alcune innovazioni sembrano riunire tutti gli ingredienti del successo. Rispondono a un bisogno, creano valore e suscitano spesso l’interesse di numerosi attori. Eppure molte impiegano anni per raggiungere realmente il loro mercato.
Il pagamento contactless ne offre una buona illustrazione. La tecnologia esisteva, ma la sua adozione presupponeva che le banche emettessero le carte, che le reti armonizzassero i propri standard, che gli esercenti rinnovassero i terminali e che i consumatori modificassero le proprie abitudini.
Il problema non proviene dunque sempre dall’idea stessa. Risiede talora nel modo in cui le organizzazioni e gli ecosistemi sono strutturati. Quando un’innovazione attraversa più competenze, più direzioni o più partner, può rapidamente ritrovarsi senza un vero proprietario.
E se alcune buone idee non scomparissero per mancanza di valore, ma perché nessun attore possiede da solo i mezzi — o il mandato — per farle adottare?
1. Le organizzazioni sono concepite per gestire competenze. Non idee trasversali.
Le grandi organizzazioni sono costruite attorno a una logica semplice: ripartire le responsabilità per sviluppare competenze sempre più approfondite.
Tale specializzazione non è frutto del caso. È la conseguenza della crescente complessità dei mercati. Risponde altresì a un’esigenza di performance. Man mano che i mestieri si sono complessificati, è divenuto impossibile per un’unica squadra padroneggiare l’intera catena del valore pubblicitaria.
Vent’anni fa, un direttore marketing poteva ancora supervisionare una campagna composta principalmente di uno spot TV, di un piano stampa e di un dispositivo di affissione.
Oggi una campagna può mobilitare simultaneamente la televisione, il digitale, il retail media, i social, i creator di contenuti, il CRM, l’e-commerce, la data, l’intelligenza artificiale, gli studi, la protezione della marca (brand safety) o ancora i vincoli regolamentari legati ai dati personali.
Di fronte a tale complessità, le organizzazioni si sono naturalmente specializzate.
- Il marketing presidia la marca.
- La comunicazione costruisce i messaggi.
- I team media ottimizzano gli investimenti.
- Il CRM sviluppa la relazione con il cliente.
- I team Consumer Experience migliorano i percorsi.
- I team Data e IA sfruttano i dati per migliorare le decisioni.
- I dipartimenti legali presidiano la compliance.
- Gli istituti di ricerca apportano una misura indipendente delle performance.
- Le agenzie creative immaginano le campagne.
- Le agenzie media orchestrano gli investimenti.
- Le concessionarie pubblicitarie valorizzano i propri inventari e commercializzano le proprie audience.
Questa specializzazione costituisce una formidabile fonte di efficacia. Permette a ogni mestiere di acquisire una competenza che nessuno potrebbe ragionevolmente padroneggiare da solo.
Nessuno chiederebbe oggi a un’agenzia creativa di costruire un modello econometrico. Né ci si attenderebbe da un istituto di ricerca che concepisca una campagna pubblicitaria.
Tale specializzazione risponde inoltre a un altro obiettivo, spesso meno visibile: la padronanza del rischio. In un’industria in cui gli investimenti pubblicitari rappresentano ogni anno diverse centinaia di miliardi di euro nel mondo, le decisioni poggiano raramente su una singola persona. Si fondano su competenze riconosciute, partner specializzati e terzi indipendenti capaci di illuminare o mettere al riparo le scelte.
- Un’agenzia media non si limita ad acquistare spazi. Illumina gli arbitraggi, mette al riparo gli investimenti e impegna la propria credibilità sulle raccomandazioni che formula.
- Un’agenzia creativa non produce soltanto campagne. Aiuta le marche a limitare il rischio creativo.
- Allo stesso modo, istituti di ricerca, società di consulenza o esperti della misura indipendente permettono di validare ipotesi prima, durante o dopo una campagna.
La specializzazione non serve dunque unicamente a sviluppare competenze. Costituisce anche un meccanismo collettivo di riduzione del rischio.
Tale ripartizione dei ruoli è dunque non soltanto logica, ma indispensabile.
Ma questa organizzazione possiede altresì un limite. Le innovazioni più promettenti rispettano raramente le frontiere che le organizzazioni stesse hanno creato.
Attraversano più competenze, più direzioni e spesso più imprese. Obbligano a condividere le responsabilità, a coordinare attori che non hanno né gli stessi obiettivi, né gli stessi budget, né gli stessi indicatori di successo.
Orbene, le organizzazioni sono raramente state concepite a tal fine. Eccellono nel gestire le competenze. La loro vera sfida inizia quando il valore si colloca tra di esse.
2. Quando un’innovazione appartiene a più mestieri, finisce spesso per non appartenere a nessuno
Non tutte le innovazioni incontrano le stesse difficoltà di adozione. Alcune si iscrivono naturalmente in un mestiere già identificato. Trovano rapidamente uno sponsor, un budget e un processo decisionale.
Altre, al contrario, attraversano più competenze. Riguardano simultaneamente la marca, la creatività, i media, gli studi, la relazione con il cliente, i dati o ancora la compliance.
Lo sviluppo del Retail Media ne è una buona illustrazione. Non ricade né esclusivamente sotto i team media, né sotto l’e-commerce, né sotto il CRM, né sotto la data. La sua ascesa è poggiata precisamente sulla capacità di tali diverse competenze di coordinare le proprie decisioni attorno a un obiettivo comune.
L’arrivo dell’intelligenza artificiale generativa illustra parimenti questo fenomeno. Deve essere guidata dai team IT, dalle direzioni Data, dal marketing, dalle linee di business, dalle risorse umane o dalle direzioni dell’innovazione? In molte imprese, tale questione è ancora oggetto di arbitraggi.
Più il loro perimetro si allarga, più una domanda semplice diventa difficile da sciogliere: chi deve realmente portare questa innovazione? Il direttore marketing? Il direttore media? I team Consumer Insights? Il CRM? La comunicazione? Il legale? O ancora la direzione dell’innovazione quando esiste?
Nella maggior parte dei casi, ciascuno riconosce una parte dell’interesse. Ma nessun attore dispone, da solo, della legittimità, del budget o degli indicatori di performance per prendere la decisione.
Più un’innovazione crea valore tra più mestieri, meno diventa evidente sapere chi debba adottarla per primo.
Ogni organizzazione possiede una cartografia chiara delle proprie responsabilità. Molto più raramente una cartografia dei temi trasversali.
Tale fenomeno non traduce né mancanza d’interesse né resistenza al cambiamento. Risulta semplicemente dal modo in cui le responsabilità sono ripartite in seno alle organizzazioni.
Un’innovazione trasversale non mette in discussione soltanto delle abitudini. Mette in discussione la frontiera stessa tra più mestieri.
Ed è precisamente a quel punto che gli arbitraggi diventano più complessi. Perché una decisione non implica più soltanto scegliere una soluzione. Suppone altresì di stabilire chi ne diventa responsabile… e chi accetterà di portarne il rischio.
3. I silos non si fermano alle frontiere dell’impresa
Le difficoltà incontrate dalle innovazioni trasversali non si spiegano unicamente con l’organizzazione interna degli inserzionisti. Dipendono anche dal modo in cui l’intera industria pubblicitaria si è progressivamente strutturata.
Nel corso dei decenni, l’ecosistema si è specializzato attorno ad attori le cui competenze sono divenute via via più complementari.
- Le agenzie creative immaginano le campagne.
- Le agenzie media costruiscono le strategie di investimento e arbitrano i piani media.
- Le concessionarie pubblicitarie commercializzano e valorizzano i propri inventari.
- Gli istituti di ricerca misurano le performance e apportano uno sguardo indipendente.
- Le piattaforme sviluppano le proprie tecnologie e i propri ambienti pubblicitari.
- Le società di consulenza accompagnano le trasformazioni delle organizzazioni.
Tale specializzazione costituisce una formidabile ricchezza. Permette a ogni attore di approfondire la propria competenza, di innovare nel proprio dominio e di apportare un reale valore aggiunto ai propri clienti. Contribuisce altresì a limitare i rischi, poggiando su competenze riconosciute e complementari.
Ma, come in seno alle imprese, questa organizzazione possiede un limite. Le innovazioni più promettenti non si iscrivono sempre in una sola competenza. Possono riguardare simultaneamente la creatività, i media, la misura, i dati, la customer experience, le piattaforme tecnologiche o ancora la compliance regolamentare.
Da ciò sorge una nuova domanda. Chi è legittimo a innescare il movimento?
L’inserzionista che esprime un nuovo bisogno? L’agenzia creativa che immagina nuovi formati? L’agenzia media che guida gli investimenti? La concessionaria che commercializza gli spazi? L’istituto di ricerca che valida i risultati? Il fornitore tecnologico che sviluppa la soluzione? O la società di consulenza che accompagna la trasformazione?
In molti casi, ciascuno detiene una parte della risposta. Ma nessun attore possiede, da solo, la responsabilità né la legittimità per portare l’insieme.
È precisamente in questo spazio situato tra le competenze che alcune innovazioni faticano a trovare il proprio posto.
L’industria pubblicitaria è divenuta straordinariamente performante nell’organizzare le competenze. Resta più complessa quando si tratta di organizzare ciò che le collega.
Quando un’innovazione riesce tuttavia a riunire tali diversi attori, una domanda finale permane: come dimostrare, in modo condiviso e credibile, il valore che essa crea?
4. Un’innovazione diventa un mercato soltanto quando un ecosistema accetta di portarla
Le idee dirompenti si impongono soltanto quando un insieme di attori decide progressivamente di adottarle. Gli standard di pagamento, il contactless, il Retail Media o ancora l’intelligenza artificiale generativa non si sono imposti perché una sola impresa li abbia decretati.
Si sono sviluppati perché inserzionisti, fornitori tecnologici, agenzie, istituti, regolatori e talora organismi di normazione sono progressivamente convergenti verso una stessa direzione.
Un’innovazione cessa allora di essere percepita come un’iniziativa isolata. Diventa un nuovo linguaggio condiviso da tutto un mercato.
La storia recente abbonda di esempi.
Il QR Code, creato nel 1994, è a lungo rimasto confinato ad alcuni usi industriali. Sono stati necessari l’arrivo degli smartphone, l’integrazione nativa dei lettori nelle fotocamere e poi l’accelerazione degli usi durante la pandemia di Covid-19 per farne uno standard quotidiano.
Il veicolo elettrico segue una logica paragonabile. Il suo sviluppo non dipende unicamente dai costruttori automobilistici. Poggia parimenti sulle società energetiche, sugli operatori di ricarica, sugli enti locali, sui regolatori, sui produttori di batterie e, naturalmente, sui consumatori. Il miglioramento delle batterie, lo sviluppo delle infrastrutture di ricarica e la loro interoperabilità hanno progressivamente rimosso diversi freni all’adozione.
In entrambi i casi, non è una tecnologia ad aver creato il mercato. È un ecosistema. Tale basculamento è essenziale.
Un’innovazione non cerca più soltanto di convincere un decisore. Deve progressivamente convincere un mercato.
È anche ciò che spiega perché alcune idee impieghino diversi anni a emergere. La loro sfida non è unicamente tecnologica o commerciale. È altresì organizzativa. Prima di trasformare un mercato, devono riuscire ad allineare gli attori che lo compongono.
Tale allineamento presuppone una condizione essenziale: essere capaci di dimostrare, in modo condiviso e credibile, il valore creato.
Senza un linguaggio comune, senza un riferimento condiviso e senza una misura riconosciuta, anche le migliori idee faticano a diventare standard.
Conclusione
I silos non sono un errore di progettazione. Sono il risultato logico di un’industria divenuta sempre più esperta.
Ma quando il valore nasce tra più mestieri, più imprese o più discipline, una nuova forma di coordinamento diventa indispensabile.
Le innovazioni più promettenti non sono sempre quelle che dispongono della migliore tecnologia. Sono spesso quelle che riescono a federare un ecosistema, a parlare un linguaggio comune e a dimostrare il proprio valore in modo sufficientemente condiviso e credibile perché ciascuno accetti di divenirne attore.
Un’innovazione non diventa mai un mercato semplicemente perché funziona. Diventa un mercato quando tutto un ecosistema accetta di portarla.
